crm training- Curso CRM – Formação Avançada

crm training – Curso CRM – Formação Avançada – IADE

O Curso de CRM – Estratégias, Processos, e Programas de Retenção e Fidelização terá lugar nas Instalações do IADE, a partir de Novembro do corrente, em Lisboa, na Avenida D. Carlos I nº 4 (Santos) .

As inscrições encontram-se abertas desde já, para um total de 25 vagas, para esta 1ª edição.

O horário da secretaria do Instituto será alargado já na próxima semana, até às 20 horas, facilitando ainda mais a vida aos profissionais que queiram increver-se neste ou outros cursos de pós-graduação.

Para mais informações, contactar o Gabinete de Pós-Graduações e Formação Avançada (t. +351 213939611 – Isabel Novaes).

Mais informação sobre curso CRM

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crm – Reter e Fidelizar o cliente

Reter e fidelizar os actuais clientes custa 5 a 6 vezes menos que o esforço de captar novos clientes: esse é um dos desafios da actualidade para as empresas.

Falar de marketing relacional é falar de crm – customer relationship por excelência e implica alargar os horizontes de uma unidireccionalidade para a interactividade da comunicação, no pressuposto da interactividade da parte do parceiro em aportar com mais-valias significativas ao negócio do cliente, numa clara antecipação e previsibilidade do seu comportamento.

Para além do histórico que documenta o passado e das actuais relações no presente, importa investir nesta filosofia de gestão da relação com o clientecrm-customer relationship management e deter dados válidos para tomar decisões para o futuro, baseado em métricas testadas e validadas, em vez das “intuições latinas”, que muitas das vezes nos habituámos a ouvir em susurro de passarinho…

Reter e fidelizar através do crm-customer relationship management terá como meta última a experiência positiva do Cliente com o parceiro de negócio, que o impele a recomendar os seus serviços, validando a comunicação boca-a-boca, 100% mais eficaz que qualquer comunicação de massas e despersonalizada, apesar de cada vez mais sofisticada.

Outdoor – Actividades de Aventura e Gestão do Risco

Outdoor – Actividades de Aventura e Gestão do Risco

A avaliação e gestão do risco é inerente à actividade desenvolvida para os programas de natureza e ar livre. Qualquer actividade humana segura a 100% é inexistente.

Em consequência, quer a construção de um Plano de Segurança e Emergência para as instalações onde decorrem actividades deste cariz, bem como a definição dos Planos de Contingência a adoptar para cada uma das actividades, em função do seu grau de risco, pressupõe a avaliação do risco e são factores cruciais para a sua gestão de forma consciente, e para o alcance do seu objectivo final, também é inerente esta avaliação para a vivência plena das actividades por parte dos participantes.

No plano teórico, elementos simples servem de enquadramento a uma triologia clássica na Avaliação e Gestão do Risco, tendo em conta os factores decisivos de tempo e circunstâncias envolventes:

1. Recolha de informação tão ampla e completa quanto possível.
2. Análise da informação, construção de cenários, listagem de opções e interacções.
3. Tomada de decisão e rapidez na acção.

De uma forma mais complexa, a metodologia para a avaliação e gestão do risco percorre por 5 fases, de modo a construir um sistema de elevados padrões de exigência:

1. Reconhecer os tipos e níveis de risco inerentes a cada actividade.
2. Analisar os factores de causa-efeito.
3. Determinar as acções e medidas a tomar; elaborar mapas e procedimentos.
4. Rever assiduamente em face de acontecimentos e novas ameaças.
5. Estabelecer medidas correctivas.

Em função dos objectivos dos diferentes programas de actividades, diferentes graus de risco podem ser aceitáveis e devem ser parametrizados em função das suas características. A definição do nível de risco aceitável faz a diferença entre o bem estar e a incomodidade, entre o prazer e o sofrimento e no limite, entre a vida e a morte.

Forçar os níveis de risco aceitáveis para cada actividade, provocará a insegurança, potenciará conflitos, aumentará a possibilidade de descontrolo e, por fim, o insucesso daquela actividade.

Perceber o nível de risco aceitável em cada actividade e programa, bem como a determinação dos factores essenciais para determinados objectivos da actividade, permite adequar a gestão de risco em qualquer etapa, de modo a gerir o ciclo de avaliação do risco: identificar os riscos, decidir como gerir o risco inerente ao programa, assim esteja de acordo com os objectivos traçados

Avaliar o que pode correr mal em qualquer actividade requer o cuidado necessário e experiência considerável para identificar o tipo de situações e acasos que possam acontecer nas actividades de Aventura. Conhecer as experiências anteriores e as referências de solução, bem como ler os manuais ou trocar experiências com pessoas mais experimentadas pode ajudar a desenvolver esta experiência.

A análise das situações mais sistemáticas que podem influenciar o desenrolar das actividades em sentido desviante do objectivo traçado, pode ser vista sob a perspectiva de 3 eixos, fontes do risco:

Actividade – as coisas que tipicamente podem corer mal

Participantes – a sua perícia única e o nível de conhecimento

Envolvente – o tempo, as condições de superficies, o equipamento, etc.

Caso as consequências dos riscos identificados acima sejam inaceitáveis em função dos objectivos do programa, logo são requeridas outras estratégias de Gestão do risco. Estas podem estar assentes em 3 princípios básicos:

• Reduzir o risco pela tomada de precauções adicionais.
• Avaliar o risco inteiramente.
• Proceder porque o risco parece aceitável.

Em resumo: este sistema simples de Avaliação e Gestão do Risco torna-se quase uma menomónica para o staff e deve ser lembrado quando dele precisam.

Porém, a experiência e o treino é que tornarão os monitores mais habilitados para prever e antecipar as medidas mais adequadas perante as situações imprevistas surgidas em actividades com maior complexidade e perante os acasos de interactividade na natureza.

Outdoor – Avaliação e Gestão de Risco

Outdoor – Avaliação e Gestão de Risco

Importa abordar a questão dos riscos inerentes à gestão de programas de actividades de ar livre Outdoor, já que uma má gestão dos riscos operacionais constitui uma ameaça real para os participantes: esta gestão do risco do Outdoor é transversal a todas as fases, desde o planeamento até à sua execução.

A Gestão do Risco ou seja, a execução do conjunto das actividades de controlo que permitem mitigar os riscos, pressupõe que a própria Organização responsável pelos Programas de Actividades Outdoor defina uma política de actuação onde expressa a sua capacidade para correr riscos (apetência pelo risco) e as estratégias que considera adequadas de acordo com a sua cultura, para mitigar os mesmos, assumindo a perspectiva de poder haver desvios, bem como dos custos que lhe são inerentes.

As actividades de controlo estarão descritas em processos e procedimentos suportados pela política interna da Organização, sujeitos à legislação e à regulamentação existentes e seguindo as normas ou as boas práticas aplicáveis às características dos processos do negócio.

Cada actividade dentro de um Programa Outdoor tem características únicas e decorre em circunstâncias únicas, sejam externas ou internas. Isto significa que para cada novo programa de actividades Outdoor é necessário fazer uma análise específica dos riscos e que os processos de Gestão de Risco do Programa Outdoor serão adequados às circunstâncias e ao nível de preparação dos participantes.

Uma má gestão dos riscos operacionais do programa ou da actividade Oudoor constitui uma ameaça real para estes: o risco é a ameaça de um evento, circunstância ou uma acção afectar de forma adversa a capacidade das pessoas envolvidas na actividade Outdoor para atingir os seus objectivos ou implementar as estratégias de actuação.

Avaliação do Risco

Durante a primeira etapa, identificam-se os activos e o respectivo valor. São considerados como activos afectos a um programa de actividades Outdoor, o custo dos recursos, o tempo de duração, a qualidade e o respectivo âmbito das circunstâncias em que este/estas se desenrola.

Identificados os activos, a análise de risco identifica as ameaças que recaem sobre os activos e as respectivas vulnerabilidades.

Obtém-se o valor do risco usando a fórmula:

Risco = Frequência de ocorrência de uma ameaça x Probabilidade de sucesso da ameaça ou vulnerabilidade x Valor do activo.

O risco operacional para actividades Outdoor representa as perdas ocorridas na sequência de actos executados (ou negligenciados) durante o desenrolar das actividades do programa Outdoor. As vulnerabilidades de cada activo do programa Outdoor são do conhecimento do fornecedor e o cliente é considerado como a fonte mais forte de todas as ameaças. Quando um programa é contratado, o cliente está a comprar um esforço limitado no tempo e que é levado a cabo para lhe criar um serviço ou um resultado único e é na base dessa expectativa que avalia esse esforço.

O Plano Operacional de Gestão de Risco do Programa Outdoor deve ser incorporado no Plano Geral de Gestão do Risco e a análise, monitorização e auditoria deve englobar a globalidade dos planos de Actividade.

Neste contexto, a realidade da preparação e a implementação do sistema adequado de Gestão de Risco deverá ser apresentada ao Cliente por forma a reforçar o seu sentimento de segurança; deve ser exigida a todas as Organizações, neste âmbito, a apresentação do Plano de Gestão do Risco Operacional dos Programas de Actividades Outdoor e será sempre da responsabilidade da Administração da Empresa ao nível global, dos responsáveis das actividades em particular, fazer uma adequada gestão do risco.

Outsourcing – Recursos externos

Outsourcing – Recursos externos ao serviço das empresas
Outsourcing designa a acção que existe por parte de uma organização em obter mão-de-obra fora da empresa, ou seja, mão-de-obra de terceiros.

Está fortemente ligado à idéia de sub-contratação de serviços; nos tempos correntes, o mercado apresenta uma maior especialização de serviços, focalizados em determinadas funções ou tarefas que antes eram executadas de forma integrada nas empresas.

No final dos anos 90, o Outsourcing, apresentou duas tendências, uma onde as empresas concentravam os seus esforços em actividades essenciais e outra onde havia uma concentração quanto ao valor da informação.

Por outras palavras, Outsourcing foi visto como a transferência das atividades conhecidas como atividades meio e nunca as atividades fins (produto final), para uma empresa externa.

Para GIOSA (1994) o outsoursing foi desbravado e adoptado de forma plena pelas empresas, referenciado sempre pela concepção estratégica de implementação.

As actividades recorrentes nesta opção de Outsourcing incluem a prestação de serviços de recursos humanos, os recursos materiais e activos relacionados com a actividade.

Os benefícios do Outsourcing apontam globalmente para a correlação de confiança entre os parceiros, capacidade e flexibilidade de execução. Especificamente, as vantagens obtidas são:

- Acesso a novos recursos humanos e tecnologia.
- Transparência no estabelecimento de prioridades.
- Maior visibilidade dos custos.
- Controle claro e objectivo de cronogramas.
- Objectividade na negociação.
- Transferência/partilha do risco de parte da atividade para terceiros.

Em paralelo, os riscos desta opção do Outsourcing resultam no essencial dessa mesma capacidade de execução e da forma responsável como o parceiro actua no mercado.Os elementos mais relevantes nesta óptica são:

- Resultados nem sempre correspondentes ao esperado.

- Custos por vezes além do previsto.

- Dependência de parceiros na obtenção dos resultados.

- Tentativa de desculpabilização.

- Apropriação da informação.

- Contacto directo entre o cliente final e a empresa executante.
A oportunidade de prestar serviços ao Cliente com mais-valia efectiva para o seu negócio pode ser uma vantagem reconhecida por este, desde que não comprometa o objectivo final, que reune mais reforços e capacidade de trabalho com parceiros especializados para alcançar melhores resultados.

Outdoor Actividades Aventura

Outdoor Actividades Aventura

Na história dos percursos “aventura”, as referências históricas mais vetustas remontam à Grécia Antiga, cuja principal função dos percursos de treino dos jovens atenienses, espartanos ou de outras cidades da Hélada visava o apuramento das suas habilidades guerreiras e que mais tarde inspirará as maratonas nas Olimpíadas.

Ao longo dos tempos, os percursos pedestres foram desenhados para indivíduos cujo objectivo era a preparação física e a selecção para provas de carácter desportivo ou puramente de incremento da resistência, seguindo o lema “mens sana in corpore sano”.

Em tempos modernos, a celebrar no próximo ano o seu centenário, Sir Baden Powell aproveitou a sua experiência no exército inglês, das missões em África e deu uma resposta aos problemas da juventude do seu tempo: através de um pequeno grupo de jovens desfavorecidos da sociedade londrina, organiza o primeiro acampamento em Brownsea Island, em 1907. Estas primeiras actividades de ar livre para jovens, em contacto com a natureza, aprendendo com o mundo envolvente e a experiência despertou este tipo de actividades de aventura de educação informal.

Nos dias de hoje, o movimento escutista é global porque encontra eco entre as camadas de população juvenil carenciada pela componente de actividades de ar livre, desenvolvimento e interacção de indivíduos em equipa, decisão democrática e projectos desenvolvidos pelos jovens; simultaneamente, o seu eco é ampliado na sociedade pelo cariz inovador de utilidade e integração social, bem como por ser uma escola de democracia desde tenra idade e na aplicação da filosofia de projecto.

Colhendo várias influências, desperto para as realidades educacionais da sociedade inglesa e tecendo uma crítica pedagógica crescente à educação escolar pública inglesa, o educador Dr. Kurt Hahn desenvolve 10 princípios educacionais no foro informal que ainda hoje são seguidos pela escola que originou. A base do seu método de educação experimental está assente nas 7 leis de Salem, e que estarão nos fundamentos, em 1941, do método designado Outward Bound. A sua visão de educação para a paz e do seu método é apresentada sob diversas formas, sendo extensa às escolas de marinheiros: quando em 20 de Fevereiro de 1947 discursa perante a Honourable Mariners’ Company, em Glasgow, apresenta a razão dos seus 4 antídotos para vencer as doenças sociais (treino, expedições, projectos e serviço de resgate) como forma de adequar a formação educacional informal à vida dos jovens, ao nível pessoal e profissional: a experiência dos velhos marinheiros superava a força e pujança física dos mais jovens nas provações dos naufrágios dos navios aliados bombardeados pelos alemães. Analisadas as situações adversas, concluiu que os desafios exigentes são superados com maior confiança com base na experiência e essa era a causa do sucesso da sua sobrevivência. Daí até desenvolver experiências desafiantes apoiadas num suporte educacional, foi um passo, por forma a incrementar uma maior auto-estima, força interior e força de carácter que permite fazer uso dessa experiência nos momentos extremos como as outdoor actividades aventura.

Ambos os exemplos anteriores demonstram bem o resultado surpreendente obtido então e nos dias de hoje, a ponto de despertar o interesse sobre a temática da pedagogia e educação nos investigadores, filósofos, pedagogos e educadores, aliando progressivamente a movimentação para a sensibilização para o meio ambiente com conceitos educativos e levando as pessoas em expedições prolongadas ao meio selvagem, utilizando os percursos criados especificamente para o efeito preparatório, sob o ponto de vista físico e emocional para essas mesmas expedições.

O lendário Paul Petzold, reconhecido pelos americanos como o pai do montanhismo, fez parte da primeira expedição americana ao K2 na cordilheira dos Himalayas, em 1938. Essa glória valeu a sua contratação como instrutor chefe por Josh Miner, importador do programa Outward Bound para os EUA. Frustrado com a fraca qualidade dos instrutores e impulsionado pela crescente procura dos programas de aventura, decide fundar a National Outdoor Leadership School, no Wyoming, em 1965, dando origem a mais um conceito nesta área, o outdoor learning e que estará na base dos desportos de aventura e parques temáticos sob a mesma configuração.

Pouco tempo depois, regista-se a fundação de outras empresas, de forma pioneira e arrojada, a construir percursos de obstáculos e a desenvolver equipamentos dedicados especificamente para a prática de programas de aventura: é o caso emblemático da Project Adventure, fundada em 1971, sem fins lucrativos.

Na Europa, estes conceitos de aventura em espaços verdes, foram introduzidos e adaptados à mentalidade e procura europeia: hoje associados a parques de lazer sob múltiplos cenários, encontram-se ampliados pela oferta da componente lúdica integrada, em múltiplos formatos.

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Como surge o Balanced Scorecard (BSC)

Como surge o Balanced Scorecard (BSC)
por Jorge L. Caldeira

A metodologia BSC foi proposta por Robert Kaplan (professor da Universidade de Harvard) e David Norton (consultor de empresas) através de um artigo – “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” – publicado na Harvard Business Review, em 1992.

O modelo BSC surge para dar resposta a um problema generalizado das organizações que consistia na gestão exclusivamente assente em indicadores financeiros, característica da maioria dos reports tradicionais. Existem duas grandes desvantagens no foco dos indicadores exclusivamente financeiros. A primeira é a de este tipo de gestão promover comportamentos que apenas valorizam a performance de curto prazo em detrimento da performance de médio longo prazo. A segunda desvantagem tem a ver com o facto de os indicadores financeiros, sendo quase sempre indicadores de médio longo prazo (com baixo nível de leitura no curto prazo), não permitirem que a gestão de curto prazo possa suportar-se neles no dia-a-dia.

A possibilidade de partilhar num report periódico indicadores financeiros e não financeiros, mas estes últimos com poder explicativo para com os primeiros, permitirá à gestão de curto prazo estar na posse dos drivers essenciais para a boa performance financeira do futuro.

O BSC define que num report devem constar para além dos indicadores financeiros, medidas para os activos intangíveis (valores, competências, conhecimento, sistemas de informação, bases dados, redes, cultura, liderança, alinhamento dos colaboradores, trabalho de equipa), medidas de performance do processo operacional e medidas relativas aos clientes. Estes indicadores serão os drivers fundamentais, capazes de explicarem, em termos não financeiros e com alguma antecedência, o sucesso ou insucesso dos indicadores financeiros de médio longo prazo.

O BSC aparece, numa primeira versão, como um sistema que equilibra indicadores de performance financeira com indicadores de performance não financeira, dando origem a 3 novas perspectivas (Clientes; Processos e Aprendizagem), a somar à já existente perspectiva financeira. Procura também balancear as perspectivas externas (Financeira e Clientes) com as perspectivas internas (Processo e Aprendizagem), os indicadores de médio longo prazo com os indicadores de curto prazo e os indicadores de resultado com os indicadores de acção. Daqui, surge o nome “Balanced”.

O termo “Scorecard” deriva do facto de o acompanhamento da estratégia se realizar através de um report periódico, onde a performance dos objectivos estratégicos e respectivos indicadores referentes a um determinado período de análise é visualizada à semelhança de um tableau de bord. O report constitui um instrumento de “pilotagem” fundamental para a divulgação de resultados e discussão de constrangimentos.

Posteriormente, constatou-se que as organizações estavam a utilizar o BSC não só para resolver o constrangimento inicialmente detectado, mas principalmente para implementar com sucesso novas estratégias. Vários estudos documentaram que a implementação de novas políticas estratégicas nas organizações tendem, na maioria dos casos, a falhar pelos mais variados motivos – os colaboradores da empresa não compreendem a estratégia, os sistemas de prémios não estão associados à execução da estratégia, os orçamentos das empresas não focam a estratégia e as chefias de topo passam muito pouco tempo por mês a discutir a estratégia.

O BSC evolui então de uma ferramenta de medição balanceada para uma ferramenta de gestão da estratégia. Para assegurar o sucesso, importa não só garantir a boa implementação da estratégia, mas também garantir a gestão da própria estratégia, de forma continuada. Estes dois objectivos serão atingidos se os colaboradores estiverem motivados e alinhados para adoptarem e participarem na estratégia. Surge aqui o conceito “Organização orientada para a estratégia”.

Os últimos desenvolvimentos do BSC, suportados na experiência das empresas que têm utilizado esta metodologia, apostam forte no alinhamento dos activos intangíveis como a chave para a criação de valor sustentável. A relação entre pessoas, tecnologia e clima organizacional são o garante futuro do desempenho de sucesso dos objectivos do processo, clientes e financiador. Assim, o gestor deve focar a sua gestão na transformação dos activos intangíveis em resultados concretos.

Na figura em baixo, pode-se identificar as 3 fases evolutivas do BSC associadas aos livros publicados por Robert Kaplan e David Norton.

BSC – Balanced Scorecard: para quê?

Balanced Scorecard (BSC) para quê?
por Jorge L. Caldeira

Qualquer momento de reflexão estratégica é, por si só, um passo em frente. Qualquer metodologia que promova a discussão, divulgação e acompanhamento da estratégia de uma forma recorrente é uma mais valia.

O BSC constitui actualmente uma poderosa metodologia para a comunicação, acompanhamento, medição e análise da estratégia de uma organização. Acresce ainda os ganhos inerentes ao alinhamento estratégico dos colaboradores. Ao transferir o negócio para elementos que possam ser medidos e simultaneamente associados à estratégia, torna-se possível, através de indicadores, avaliar o grau de cumprimento dos objectivos estratégicos, bem como apurar as causas do seu insucesso.

Antes mesmo de apresentar os objectivos desta metodologia de acompanhamento estratégico que mais interesse tem suscitado nos últimos anos, quer nas organizações privadas quer nas públicas, importa em primeiro lugar aceitar algumas premissas:

1ª O BSC vai ser aquilo que nós quisermos.
2ª A metodologia BSC deve ser adaptada à empresa e não a empresa à metodologia.
3ª O modelo BSC não é “Lei de Deus”. Dentro de uns anos haverá outro melhor.

Então, o que propõe o BSC?

Um modelo sistematizado para:

> Simplificar a estratégia;
> Ligar a estratégia ao orçamento anual;
> Comunicar a estratégia em toda a organização;
> Alinhar a organização com a estratégia;
> Medir a eficácia da estratégia.

Simplificar a estratégia – O BSC vai sistematizar toda a estratégica da empresa praticamente numa “única página” – Mapa scorecard – garantindo assim a simplificação do geralmente “pesado” e complexo documento estratégico que as empresas costumam produzir para explanação das linhas orientadoras da sua actividade no médio longo prazo. Importa referir que o BSC não tem por objectivo a definição da estratégia da empresa, mas sim sistematiza-la e eventualmente ajusta-la. Este ajustamento surge, numa primeira fase, com a implementação do BSC através das reflexões de sistematização da estratégia para a construção do mapa scorecard e, numa segunda fase, com o acompanhamento da performance estratégica e a consequente aprendizagem.

Ligar a estratégia ao orçamento anual
- A possibilidade de ligar, de forma coerente, as grandes orientações estratégicas com o detalhe do orçamento anual da empresa permitirá eliminar o gap comum à maior parte da empresas de colocar a estratégia num patamar inacessível e “desligado” da realidade de curto prazo da empresa. A ligação ao orçamento será a peça chave para uma melhor alocação de fundos fundamentada na priorização de iniciativas/acções com impacto concreto na estratégia.

Comunicar a estratégia em toda a organização – De que serve ter uma estratégia simples e objectiva, se a grande maioria dos colaboradores da empresa não a conhece? Como podem os colaboradores contribuir melhor para a concretização dos objectivos da empresa, se não os compreendem? A comunicação da estratégia a toda a organização vem colmatar estas falhas dando a conhecer a estratégia a todos os colaboradores.

Alinhar a organização com a estratégia
- As vantagens inerentes de ter uma empresa com todos os seus colaboradores orientados na mesma direcção são óbvias. O valor acrescentado que surge numa empresa com estas características só pode ser conseguido se houver espaço para que os colaboradores possam, de facto, participar no processo de implementação e acompanhamento do BSC. A não identificação dos colaboradores com os objectivos estratégicos da empresa será o primeiro sinal de desalinhamento e consequente quebra de performance estratégica.

Medir a eficácia da estratégia
- A metodologia BSC pressupõe um acompanhamento periódico à execução da estratégia. Este acompanhamento, geralmente com frequência trimestral, permite que no curto prazo a empresa possa comparar a sua performance com as metas previamente definidas. Só desta forma poderá reflectir e compreender como está a evoluir no cumprimento dos seus grandes objectivos estratégicos e, eventualmente, tomar as medidas necessárias para garantir a sua concretização e/ou proceder a ajustamentos da estratégia decorrentes da aprendizagem gerada no processo ou mesmo de alterações do mercado.

O BSC pode vir constituir um instrumento de clarificação dos resultados para todos.

e-intelligence – Activação do navegador

e-intelligence – Activação do navegador

por JA

Medir a experiência do navegador na internet está a tornar-se vital para a sua (re)activação.
O retorno do impacto do investimento na internet para o negócio das empresas passou a dominar a era do espaço virtual, mediante bons modelos de retorno sobre investimento (ROI). Medir a experiência do navegador da internet é vital e esta métrica está na origem de compreender a que veio a própria internet e as suas mutações.

As semelhanças e diferenças de impacto de comunicação entre os meios “on e off line”, colocam questões semelhantes quanto à medição de contacto x impacto x custos, como em anúncios ou outdoors.

Uma gestora de uma grande empresa do nosso mercado na área das telecomunicações, em reunião de apresentação, comentou o seguinte: ”vejo que o custo da acção X por contacto é muito elevado. Tenho custos menos elevados por contacto para as nossas acções, para muitos mais contactos. Todos os dias passam diante do meu outdoor, na avenida X, mais de 1 milhão de pessoas”.

A vontade de perguntar é aquilo que parecia óbvio demais, em face de uma acção de interacção directa com o público-alvo, depois da minha proposta incorporada num serviço inovador em Portugal: afinal, desse milhão de pessoas, ela podia mesmo provar quantas delas efectivamente viram aquele outdoor e retiveram a mensagem?

Na internet, podemos comprovar uma interacção de forma muito completa e também muito complexa. A experiência demonstra que a métrica “perfeita” (aquela que alcança o consumidor na plenitude da sua experiência no site, numa peça de buzz como hotsite, banner, viral, e-mail marketing, blog ou até mesmo fotoblog), necessariamente considera um grupo de variáveis controláveis e não controláveis.

Esses fatores entram na análise do seu planeamento, estratégia e objectivos para dar um resultado quantitativo e qualitativo ao seu cliente.

Nesta situação, são indicadas tendências, fortes tendências indiciadoras do comportamento dos navegadores da web no futuro, que ajudam a tomar decisões de comunicação e marketing.

É chegada a hora do e-intelligence.

Human Resources – Understanding and Developing a Corporate University

Understanding and Developing a Corporate University: Strategies for the Way Forward

by Gavin Eccles

The last few years have seen phenomenal growth of businesses developing and implementing a ‘Corporate University’ into their organisation. The reasons cited for this growth is that a corporate university allows an organisation to tailor its people and development to the business plan, allowing employees to solve real time problems to business issues. In a recent survey in the UK that looked at the best ‘100’ companies to work for, virtually half of all those mentioned had, either, a) embarked on, b) in the process of, or C) presently running a corporate university. ‘Real-time learning’ is the key reason for implementing such an approach, whereby employee competencies are developed and assessed in their response to implementing solutions to business problems.

The picture so far

Many companies and organisations are at different stages of evolution in their thinking and application of the corporate university concept, from those who are just starting out, compared to businesses that have put thousands of employees through development programmes. However, in all cases it is fair to say that all are somewhere on a learning curve, and it would be a brave HR Director to admit otherwise. Why is it then that this learning curve is not so well defined? As with all soft measures of success one companies experience is unique to them and benchmarking their approach may not deliver similar successes. Applying learning and development for British Airways would not be the same for TAP or Iberia for that matter. Each organisation has it’s own learning and development culture and this results in HR departments not having the case study or ‘check-list’ to implement the solution effectively. The challenge therefore for organisations in considering the concept, for universities as the providers of intellectual knowledge, and consultants assisting the whole process is the constant strive to introduce a new learning paradigm – ‘that of a development curve that stimulates applied learning’.

Positioning on the learning curve

From experiences of assisting organisations in developing their approach, it is fair to say that the first stage of the journey is for HR departments to consider where their organisation presently sits along the educational learning pathway. To assist the process, HR managers need to undertake a simple equation; ‘dividing where their corporate university development is to-date versus what learning presently looks like within the organisation’. This will help to understand the learning culture that presently resides within the business. From this analysis, organisations can work out how close they are to breaking through the barrier to support applied learning.

Breaking through management’s learner-gate

In studying businesses over the last six years, I have come to the conclusion that organisations traditionally follow one of two distinct learning models. Either, an ‘Educational Model’, or the ‘Company Training and Development Model’. Aspects of these models are outlined below:

Model 1 Educational Model	Model 2 Company Training & Development Model
Characterised by: - educational stages or steps - delivered through institutions - highly structured curriculum - well-ordered learner groups of students - gatekeepers of the knowledge - an institutional hierarchy that takes all decisions - rewards have intrinsic value and are variable	Characterised by: - performance improvement and management development - delivered through training/HR dept - module-focused; defined content meeting organisational needs - groups are selected according to identified needs or potential - knowledge is business experience based - rewards are tenuous; connected to remuneration packages

Both of these approaches have significant benefits. The educational model provides employees with structured learning, rigorous discipline in analysis and forecasting as well as the added advantage of harnessing academic knowledge. However, at what point is the learning shared throughout the organisation, applied to solve business issues. Recent debates have focused on the importance of intellectual capital and knowledge management and one could argue that under this model, power lies with the individual, not necessarily the corporation. The second approach is where most organisations are to-date – utilising training programmes to teach and develop employees skill sets to solve existing problems. The successes lie in individuals knowing what is required of them in their job, and therefore improving their operational effectiveness. Learning is shared amongst the group and people feel motivated, as they have had time to discuss the business. However, at what point do individuals learn for the future – not so much what we need to do now, but what is required for competitive success. Therefore, in moving learning forward, organisations that are considering a corporate university are rethinking their strategies for Models 1 and 2, combining the positive associations of both, and working up a third educational model that provides a framework for assessing performance improvement and employee potential.

Model 1: Educational Model

Model 2: Company Training & Development Model

Model 3: Corporate University?

Why and how to consider Model 3

The benefit of breaking through the learner-gate and applying Model 3 is that it allows the organisation to be more effective, particularly in building employee capabilities that align with the strategic purpose of the business. A culture dominated by ‘enterprise and free-intelligence’ will support empowerment, intuition, reasoning and equality; rather than the traditions of orders and co-operation.To support the process, attention needs to focus on the key subject areas that will contribute to the formulation and development. In particular:

- Applied learning solutions – ensuring that we support and develop experiential learning, applied through actions and e-learning solutions.

- Strategic fit – ensuring commitment from the top for real-time solutions to business issues; balanced against who should learn, what, how, where and when?

- Business-led – encourage development to be at the forefront of the business; have we the resources to deliver these needs effectively?

- Management – committed team throughout the process – objectives, assessment, feedback and resources.

Managing learning within a corporate university

Many companies have made interesting observations about their current programme of corporate university development. Some indicate that they have accessed only a fraction of the potential available. In other company situations Model 2 is still largely in place, unblemished and working well. However, their views contribute penetrating and valuable insights into the reality of the influencing issues for change – particularly factors connected with staff retention and image as a respected employer of choice. Recognising the need to formulate Model 3 is very important and is the first strategic step in the evolution of the corporate university. It has to draw upon the strengths of Models 1 and 2, utilising their values in a different setting or a more creative/flexible way. The corporate university should ultimately aim to have a very practical effect in helping people at work and to realise their ambitions; in a previous managerial age this was called ‘job-enrichment’. A corporate university is essentially about connecting with the motivations of individuals, in a secure learning environment where they can give full expression to their capabilities.

Não basta ser diferente…

Os RELEVANTES são os únicos capazes de lutar por causas e vencerão na vida, com sentido de preenchimento da sua existência; encontrarão alguma forma de fazer a diferença para aqueles que os rodeiam, são os que fazem do seu trabalho uma meta para efectivar uma revolução de mentalidade para as gerações presentes e futuras.

Sê diferente. SÊ RELEVANTE.

Comunicação empresarial – Boas práticas na utilização da Internet

Comunicação empresarial – boas práticas na utilização da Internet

O actual contexto de elevada competitividade empresarial leva as empresas a procurar a sua vantagem concorrencial na construção de uma identidade institucional distinta: na perspectiva dos consumidores, a percepção de uma imagem de marca.
A comunicação empresarial assume assim uma importância acrescida e transversal a toda a organização. Do conjunto das técnicas de comunicação institucional, as relações com os media são talvez uma das áreas que mais sente o efeito das novas tecnologias. Com efeito, a Internet alterou profundamente os fluxos de comunicação entre a empresa e os media, com canais de divulgação da informação rápidos e abrangentes.
Steven Ross e Don Middleberg realizaram nos EUA um estudo “Media in Cyberspace”, onde analisaram o modo como os jornalistas usam a intemet: em 2000, já 75% dos jornalistas usavam a Internet diariamente para pesquisas (face a 48% em 99) e uma significativa percentagem para obtenção de imagens (52%). Nos últimos anos, estas percentagens estarão já próximas dos 100%.
Conscientes da importância da Internet, as empresas apressaram-se a disponibilizar conteúdos para os media: surgiram os “online pressrooms”, que por vezes se limitam a incluir os Comunicados de Imprensa, deixando por aproveitar todo o potencial interactivo da Internet.

Um canal online para os media deve ir de encontro ao que a maior parte dos jornalistas procura na internet: informações sobre empresas (dados financeiros, comerciais, ete), ideias para artigos, download de imagens, calendários de eventos, e muitas vezes os contactos da empresa para entrevistas, que inclusive podem fazer-se por mail.
Um site deve ser para os jornalistas uma fonte de informação empresarial rápida e credível, o que passa pela implementação de alguns aspectos fundamentais:
- Rápida identificação com a sua finalidade e destinatários: as empresas devem identificar claramente na sua homepage uma área autónoma destinada à imprensa.

- Conteúdos actualizados sobre a empresa, a marca e o mercado. Uma mais valia representará a disponibilização de estudos, que sirvam de base a artigos de interesse geral.
- “Pressroom Online”, que inclui tradicionalmente os comunicados de imprensa, por ordem cronológica ou assunto. Deve existir uma ferramenta de pesquisa rápida e flexfvel, que permita localizar facilmente o que o jornalista procura.
- Calendário de eventos (ex. divulgação de resultados, lançamento de produtos) é fundamental para incentivar o retorno ao site.
- Banco de imagens para download, que permita ilustrar uma variedade de temas (pessoas, instalações, produtos) e cuja utilização seja livre e grátis; também o portfolio de logotipos evita a utilização incorrecta dos símbolos e contribui para a uniformidade e coerência gráfica da marca.
- Formulário de registo para jornalistas, que permita uma maior interactividade com aqueles: enviar alertas de publicação, direccionar os conteúdos em função dos temas de interesse, etc. Ou seja, segmentar a divulgação de informação no sentido de a tomar mais dirigida e mais útil.
- Disponibilização dos contactos oficiais da empresa, para que o jornalista consiga um esclarecimento adicional, uma entrevista, etc.
Por último, cumprir uma regra básica da gestão da comunicação: divulgar, de forma rigorosa, oportuna e na medida da sua relevância, a informação da empresa junto da sua audiência, evitando contribuir para uma “cacofonia” de informação, cujo efeito é contraproducente.
Passados poucos anos, a sua extensão como canal de comunicação democratizado, verificou-se a evolução vertiginosa do mundo virtual e pela sua facilidade de construção, os blogs assumiram também um papel de comunicação institucional das empresas, podendo evoluir um pouco mais, no sentido de efectivar a interactividade com os profissionais dos media.

O caminho que leva ao cliente!

O caminho que leva ao cliente!
por Gilclér Regina

Num dia de chuva, uma senhora idosa entrou em uma loja de decoração para abrigar-se da chuva e esperar a chuva passar.
Os vendedores, concluindo que ela nada queria comprar, não lhe deram atenção.
Um deles, porém, aproximou-se dela e ofereceu-lhe uma cadeira, um café e disse-lhe que ficasse à vontade e, caso precisasse de mais alguma coisa, era só chamá-lo. A chuva passou, a senhora pediu um cartão do jovem, agradeceu e partiu.
Um ano depois, o dono da loja recebeu um telefonema daquela senhora solicitando que o educado vendedor fosse à Europa redecorar um castelo de sua propriedade, exigindo, porém, que ele oferecesse sociedade ao rapaz.
A compra seria tão grande que o lojista não hesitou em fazer do jovem vendedor seu sócio e envia-lo ao castelo.
Naquele dia de chuva, o jovem vendedor foi educado e cortês como faria a qualquer outra pessoa, prestando um bom serviço sem nenhum tipo de interesse à senhora Carnegie, mãe de Andrew Carnegie, um dos homens mais ricos do mundo na época, conhecido como o rei do aço.
A vida vai lhe dar o que eu você der a ela. É como um eco de montanha, se você gritar amor vai retornar amor e se gritar tristeza vai voltar tristeza. Profissionais de sucesso tem o desejo de fazer as pessoas felizes. O verdadeiro pedreiro não é aquele que simplesmente levanta a parede, e sim o que sente alegria em construir uma casa.
As pessoas estão cansadas de serem vistas como um simples cifrão e de serem enganadas no mundo dos negócios.
Fazer sucesso em vendas é conseguir ver o que todo mundo vê… Mas enxergar diferente! A vida não é uma coincidência… É uma conseqüência!
Qual é o caminho que leva ao cliente? Quem é o vendedor de sucesso? Quem é o profissional que se destaca na multidão? O caminho é conhecer o seu produto, se especializar naquilo que faz e mais que tudo, ter uma atitude de ajudar pessoas.

O código SAMURAI

O código samurai
por Marcos Hashimoto

Por muitos anos, entre 1192 a 1868, os samurais governaram o Japão e muito do que representa a cultura e o estilo japonês hoje, a despeito de toda a modernidade que dominou o seu dia-a-dia, ainda está fortemente carregado com os valores incutidos pelo código de honra dos samurais, o Bushidô. Embora a palavra samurai resgate a idéia geral de guerreiro, soldado ou capanga, o Bushidô foi escrito por eles para ressaltar a importância da filosofia, das artes e da ética nas artes marciais, ainda hoje preservados nos ensinamentos do karatê, judô, kendô, aikidô, hapkidô, etc.

Aos mais atentos e ligados às artes marciais, à história e cultura do Japão e ao código dos samurais, vai perceber que existem muitos elementos em comum que ajudam a explicar um pouco o estilo do empreendedor oriental. Boyé Laffayette em seu livro ‘O código Samurai: Princípios da Administração Japonesa’, traz alguns destes ensinamentos:

1) Os quatro G’s (Giri, Gisei, Gaman e Gambaru): Giri significa ‘obrigação, dever, justiça’ um forte laço que une as pessoas, desde as relações entre jovens e idosos ou entre pais e parentes, até a lealdade mútua entre empregado e empregador. Gisei significa ‘sacrifício’ e representa a força que faz o empreendedor abrir mão da companhia dos amigos, afastar-se da família e abandonar prazeres pessoais para se dedicar ao seu negócio, quando necessário. Gaman significa ‘tolerância, perseverança, resistência’ e remete para a necessidade de agüentar o que às vezes pode parecer insuportável, não perder a paciência nem a calma sob qualquer circunstância. Gambaru significa ‘esforço, persistência’, a capacidade de se envolver de forma profunda e determinada, não quebrar, não cair, manter-se firme e forte e não desistir jamais.

2) O entendimento do Ken (visão) e do Kan (conhecimento): Precisam vir sempre juntos para melhor entender a realidade. Através da visão do futuro, clara e significativa, o empreendedor pode vislumbrar melhor suas possibilidades e alternativas, que, junto com o conhecimento do contexto e dos detalhes da operação, ajudam a tomar as decisões mais sábias.

3) Melhoria contínua (kaizen): O samurai é um perfeccionista. Está sempre treinando e buscando a perfeição de forma a se tornar sempre um guerreiro melhor hoje do que era ontem. Da mesma forma, o empreendedor é um obstinado pela qualidade, seu orgulho pelo resultado do seu trabalho impõe um nível de excelência que representa sempre um desafio para ele.

4) Desprendimento (Mu): O ideal do desapego tem fortes raízes na cultura Zen budista que influenciou o Bushidô. Esta característica pode ser facilmente identificada na sociedade japonesa que reconhece claramente este fator como determinante para o sucesso japonês como civilização. O desprendimento referido aqui diz respeito à negação do individualismo e valorização do grupo. Os interesses do grupo devem sempre prevalecer aos interesses individuais. Esta é a essência do modelo de gestão participativa que tira posturas autoritárias do empreendedor em favor dos stakeholders, ou grupos de interesse, como clientes, fornecedores, parceiros, governo, funcionários, acionistas, etc.

5) Caráter: Outro princípio filosófico que o Bushidô importou do Zen foi a idéia de que o trabalho deve ser visto como uma forma de engrandecer o caráter das pessoas. De fato, empreendedores verdadeiros não são motivados pelos resultados financeiros, mas sim pela experiência adquirida, pelos contatos desenvolvidos, pelo aprendizado construído e pelos desafios impostos.

6) Atitude mental (Mushin): O código dos samurais diz: ‘É difícil derrotar os inimigos; é fácil derrotar a si mesmo’. Esta pode ser a mais valorizada virtude dos samurais para os japoneses, bem como a mais difícil de se desenvolver. Meditação, privações, confrontações com sentimentos como o medo e resistência à dor faziam parte deste processo. Todo o treinamento se concentrava no auto-conhecimento, que gerava auto-confiança e a decorrente segurança nas decisões em momentos de crise e dificuldade.

7) Confiança (Amae): Por natureza, o samurai acredita, em primeira instância, que as pessoas, de uma forma geral, são boas e honestas. O pressuposto básico que permeia todo início de relacionamento é a confiança. Comer e beber juntos, trocar presentes e lembranças de amizade, participação em fases da vida são formas de construir o ‘amae’. Normalmente o empreendedor também adota uma postura parecida com esta, que às vezes, é confundida no Brasil como ‘ingenuidade’, mas na verdade, é apenas a manifestação de confiança irrestrita. Eventualmente, as pessoas podem provar que não merecem tal confiança e embora o preço possa ser alto, o empreendedor prefere aprender desta forma sobre o caráter das pessoas.

Habilidades escondidas (Ude): Ao contrário da cultura ocidental, que valoriza a auto-promoção, o marketing pessoal, a exploração das próprias qualidades e habilidades, entre os japoneses é comum manter-se escondido, mostrando um perfil modesto, restrito, contido e reservado, sem vangloriar-se ou exibir-se gratuitamente, deixando para revelar suas mais importantes forças no momento apropriado, surpreendendo a todos e de forma estratégica. Por este motivo, símbolos de poder, como salas executivas, benefícios exclusivos ou qualquer evidência de superioridade são rechaçados na cultura oriental.

9) Intuição (Haragei): É comum atribuir a capacidade perceptiva e intuitiva ao empreendedor. Entre os samurais, esta característica é fundamental aos seus instintos. Haragei significa ‘pensar com o estômago’ e era um dos traços que famosos empresários japoneses como Konosuke Matsushita, Soichiro Honda ou Akio Morita compartilhavam. A observância a detalhes, a visão holística, o conhecimento tácito, a disciplina constante na educação fazem parte deste treinamento, herdado dos samurais.

10) Harmonia (Enman): Das artes marciais à cerimônia do chá, da culinária às manifestações artísticas como o ikebana, tudo o que permeia a cultura japonesa contém elementos que se traduzem em equilíbrio, harmonia e balanço. Nas relações de negócios, a paciência é uma virtude essencial que se traduz em longas rodadas de negociação e a busca da compreensão da posição do outro ajuda nos ajustes mútuos constantes para encontrar soluções ganha-ganha. A situação vitorioso-derrotado é indesejada, mesmo em situações de guerra. Até bem pouco tempo, um jogador japonês típico não comemorava os gols marcados por considerar uma falta de respeito para com o adversário.