Como surge o Balanced Scorecard (BSC)

Como surge o Balanced Scorecard (BSC)
por Jorge L. Caldeira

A metodologia BSC foi proposta por Robert Kaplan (professor da Universidade de Harvard) e David Norton (consultor de empresas) através de um artigo – “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” – publicado na Harvard Business Review, em 1992.

O modelo BSC surge para dar resposta a um problema generalizado das organizações que consistia na gestão exclusivamente assente em indicadores financeiros, característica da maioria dos reports tradicionais. Existem duas grandes desvantagens no foco dos indicadores exclusivamente financeiros. A primeira é a de este tipo de gestão promover comportamentos que apenas valorizam a performance de curto prazo em detrimento da performance de médio longo prazo. A segunda desvantagem tem a ver com o facto de os indicadores financeiros, sendo quase sempre indicadores de médio longo prazo (com baixo nível de leitura no curto prazo), não permitirem que a gestão de curto prazo possa suportar-se neles no dia-a-dia.

A possibilidade de partilhar num report periódico indicadores financeiros e não financeiros, mas estes últimos com poder explicativo para com os primeiros, permitirá à gestão de curto prazo estar na posse dos drivers essenciais para a boa performance financeira do futuro.

O BSC define que num report devem constar para além dos indicadores financeiros, medidas para os activos intangíveis (valores, competências, conhecimento, sistemas de informação, bases dados, redes, cultura, liderança, alinhamento dos colaboradores, trabalho de equipa), medidas de performance do processo operacional e medidas relativas aos clientes. Estes indicadores serão os drivers fundamentais, capazes de explicarem, em termos não financeiros e com alguma antecedência, o sucesso ou insucesso dos indicadores financeiros de médio longo prazo.

O BSC aparece, numa primeira versão, como um sistema que equilibra indicadores de performance financeira com indicadores de performance não financeira, dando origem a 3 novas perspectivas (Clientes; Processos e Aprendizagem), a somar à já existente perspectiva financeira. Procura também balancear as perspectivas externas (Financeira e Clientes) com as perspectivas internas (Processo e Aprendizagem), os indicadores de médio longo prazo com os indicadores de curto prazo e os indicadores de resultado com os indicadores de acção. Daqui, surge o nome “Balanced”.

O termo “Scorecard” deriva do facto de o acompanhamento da estratégia se realizar através de um report periódico, onde a performance dos objectivos estratégicos e respectivos indicadores referentes a um determinado período de análise é visualizada à semelhança de um tableau de bord. O report constitui um instrumento de “pilotagem” fundamental para a divulgação de resultados e discussão de constrangimentos.

Posteriormente, constatou-se que as organizações estavam a utilizar o BSC não só para resolver o constrangimento inicialmente detectado, mas principalmente para implementar com sucesso novas estratégias. Vários estudos documentaram que a implementação de novas políticas estratégicas nas organizações tendem, na maioria dos casos, a falhar pelos mais variados motivos – os colaboradores da empresa não compreendem a estratégia, os sistemas de prémios não estão associados à execução da estratégia, os orçamentos das empresas não focam a estratégia e as chefias de topo passam muito pouco tempo por mês a discutir a estratégia.

O BSC evolui então de uma ferramenta de medição balanceada para uma ferramenta de gestão da estratégia. Para assegurar o sucesso, importa não só garantir a boa implementação da estratégia, mas também garantir a gestão da própria estratégia, de forma continuada. Estes dois objectivos serão atingidos se os colaboradores estiverem motivados e alinhados para adoptarem e participarem na estratégia. Surge aqui o conceito “Organização orientada para a estratégia”.

Os últimos desenvolvimentos do BSC, suportados na experiência das empresas que têm utilizado esta metodologia, apostam forte no alinhamento dos activos intangíveis como a chave para a criação de valor sustentável. A relação entre pessoas, tecnologia e clima organizacional são o garante futuro do desempenho de sucesso dos objectivos do processo, clientes e financiador. Assim, o gestor deve focar a sua gestão na transformação dos activos intangíveis em resultados concretos.

Na figura em baixo, pode-se identificar as 3 fases evolutivas do BSC associadas aos livros publicados por Robert Kaplan e David Norton.