Como surge o Balanced Scorecard (BSC)

Como surge o Balanced Scorecard (BSC)
por Jorge L. Caldeira

A metodologia BSC foi proposta por Robert Kaplan (professor da Universidade de Harvard) e David Norton (consultor de empresas) através de um artigo – “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” – publicado na Harvard Business Review, em 1992.

O modelo BSC surge para dar resposta a um problema generalizado das organizações que consistia na gestão exclusivamente assente em indicadores financeiros, característica da maioria dos reports tradicionais. Existem duas grandes desvantagens no foco dos indicadores exclusivamente financeiros. A primeira é a de este tipo de gestão promover comportamentos que apenas valorizam a performance de curto prazo em detrimento da performance de médio longo prazo. A segunda desvantagem tem a ver com o facto de os indicadores financeiros, sendo quase sempre indicadores de médio longo prazo (com baixo nível de leitura no curto prazo), não permitirem que a gestão de curto prazo possa suportar-se neles no dia-a-dia.

A possibilidade de partilhar num report periódico indicadores financeiros e não financeiros, mas estes últimos com poder explicativo para com os primeiros, permitirá à gestão de curto prazo estar na posse dos drivers essenciais para a boa performance financeira do futuro.

O BSC define que num report devem constar para além dos indicadores financeiros, medidas para os activos intangíveis (valores, competências, conhecimento, sistemas de informação, bases dados, redes, cultura, liderança, alinhamento dos colaboradores, trabalho de equipa), medidas de performance do processo operacional e medidas relativas aos clientes. Estes indicadores serão os drivers fundamentais, capazes de explicarem, em termos não financeiros e com alguma antecedência, o sucesso ou insucesso dos indicadores financeiros de médio longo prazo.

O BSC aparece, numa primeira versão, como um sistema que equilibra indicadores de performance financeira com indicadores de performance não financeira, dando origem a 3 novas perspectivas (Clientes; Processos e Aprendizagem), a somar à já existente perspectiva financeira. Procura também balancear as perspectivas externas (Financeira e Clientes) com as perspectivas internas (Processo e Aprendizagem), os indicadores de médio longo prazo com os indicadores de curto prazo e os indicadores de resultado com os indicadores de acção. Daqui, surge o nome “Balanced”.

O termo “Scorecard” deriva do facto de o acompanhamento da estratégia se realizar através de um report periódico, onde a performance dos objectivos estratégicos e respectivos indicadores referentes a um determinado período de análise é visualizada à semelhança de um tableau de bord. O report constitui um instrumento de “pilotagem” fundamental para a divulgação de resultados e discussão de constrangimentos.

Posteriormente, constatou-se que as organizações estavam a utilizar o BSC não só para resolver o constrangimento inicialmente detectado, mas principalmente para implementar com sucesso novas estratégias. Vários estudos documentaram que a implementação de novas políticas estratégicas nas organizações tendem, na maioria dos casos, a falhar pelos mais variados motivos – os colaboradores da empresa não compreendem a estratégia, os sistemas de prémios não estão associados à execução da estratégia, os orçamentos das empresas não focam a estratégia e as chefias de topo passam muito pouco tempo por mês a discutir a estratégia.

O BSC evolui então de uma ferramenta de medição balanceada para uma ferramenta de gestão da estratégia. Para assegurar o sucesso, importa não só garantir a boa implementação da estratégia, mas também garantir a gestão da própria estratégia, de forma continuada. Estes dois objectivos serão atingidos se os colaboradores estiverem motivados e alinhados para adoptarem e participarem na estratégia. Surge aqui o conceito “Organização orientada para a estratégia”.

Os últimos desenvolvimentos do BSC, suportados na experiência das empresas que têm utilizado esta metodologia, apostam forte no alinhamento dos activos intangíveis como a chave para a criação de valor sustentável. A relação entre pessoas, tecnologia e clima organizacional são o garante futuro do desempenho de sucesso dos objectivos do processo, clientes e financiador. Assim, o gestor deve focar a sua gestão na transformação dos activos intangíveis em resultados concretos.

Na figura em baixo, pode-se identificar as 3 fases evolutivas do BSC associadas aos livros publicados por Robert Kaplan e David Norton.

BSC – Balanced Scorecard: para quê?

Balanced Scorecard (BSC) para quê?
por Jorge L. Caldeira

Qualquer momento de reflexão estratégica é, por si só, um passo em frente. Qualquer metodologia que promova a discussão, divulgação e acompanhamento da estratégia de uma forma recorrente é uma mais valia.

O BSC constitui actualmente uma poderosa metodologia para a comunicação, acompanhamento, medição e análise da estratégia de uma organização. Acresce ainda os ganhos inerentes ao alinhamento estratégico dos colaboradores. Ao transferir o negócio para elementos que possam ser medidos e simultaneamente associados à estratégia, torna-se possível, através de indicadores, avaliar o grau de cumprimento dos objectivos estratégicos, bem como apurar as causas do seu insucesso.

Antes mesmo de apresentar os objectivos desta metodologia de acompanhamento estratégico que mais interesse tem suscitado nos últimos anos, quer nas organizações privadas quer nas públicas, importa em primeiro lugar aceitar algumas premissas:

1ª O BSC vai ser aquilo que nós quisermos.
2ª A metodologia BSC deve ser adaptada à empresa e não a empresa à metodologia.
3ª O modelo BSC não é “Lei de Deus”. Dentro de uns anos haverá outro melhor.

Então, o que propõe o BSC?

Um modelo sistematizado para:

> Simplificar a estratégia;
> Ligar a estratégia ao orçamento anual;
> Comunicar a estratégia em toda a organização;
> Alinhar a organização com a estratégia;
> Medir a eficácia da estratégia.

Simplificar a estratégia – O BSC vai sistematizar toda a estratégica da empresa praticamente numa “única página” – Mapa scorecard – garantindo assim a simplificação do geralmente “pesado” e complexo documento estratégico que as empresas costumam produzir para explanação das linhas orientadoras da sua actividade no médio longo prazo. Importa referir que o BSC não tem por objectivo a definição da estratégia da empresa, mas sim sistematiza-la e eventualmente ajusta-la. Este ajustamento surge, numa primeira fase, com a implementação do BSC através das reflexões de sistematização da estratégia para a construção do mapa scorecard e, numa segunda fase, com o acompanhamento da performance estratégica e a consequente aprendizagem.

Ligar a estratégia ao orçamento anual
– A possibilidade de ligar, de forma coerente, as grandes orientações estratégicas com o detalhe do orçamento anual da empresa permitirá eliminar o gap comum à maior parte da empresas de colocar a estratégia num patamar inacessível e “desligado” da realidade de curto prazo da empresa. A ligação ao orçamento será a peça chave para uma melhor alocação de fundos fundamentada na priorização de iniciativas/acções com impacto concreto na estratégia.

Comunicar a estratégia em toda a organização – De que serve ter uma estratégia simples e objectiva, se a grande maioria dos colaboradores da empresa não a conhece? Como podem os colaboradores contribuir melhor para a concretização dos objectivos da empresa, se não os compreendem? A comunicação da estratégia a toda a organização vem colmatar estas falhas dando a conhecer a estratégia a todos os colaboradores.

Alinhar a organização com a estratégia
– As vantagens inerentes de ter uma empresa com todos os seus colaboradores orientados na mesma direcção são óbvias. O valor acrescentado que surge numa empresa com estas características só pode ser conseguido se houver espaço para que os colaboradores possam, de facto, participar no processo de implementação e acompanhamento do BSC. A não identificação dos colaboradores com os objectivos estratégicos da empresa será o primeiro sinal de desalinhamento e consequente quebra de performance estratégica.

Medir a eficácia da estratégia
– A metodologia BSC pressupõe um acompanhamento periódico à execução da estratégia. Este acompanhamento, geralmente com frequência trimestral, permite que no curto prazo a empresa possa comparar a sua performance com as metas previamente definidas. Só desta forma poderá reflectir e compreender como está a evoluir no cumprimento dos seus grandes objectivos estratégicos e, eventualmente, tomar as medidas necessárias para garantir a sua concretização e/ou proceder a ajustamentos da estratégia decorrentes da aprendizagem gerada no processo ou mesmo de alterações do mercado.

O BSC pode vir constituir um instrumento de clarificação dos resultados para todos.

e-intelligence – Activação do navegador

e-intelligence – Activação do navegador

por JA

Medir a experiência do navegador na internet está a tornar-se vital para a sua (re)activação.
O retorno do impacto do investimento na internet para o negócio das empresas passou a dominar a era do espaço virtual, mediante bons modelos de retorno sobre investimento (ROI). Medir a experiência do navegador da internet é vital e esta métrica está na origem de compreender a que veio a própria internet e as suas mutações.

As semelhanças e diferenças de impacto de comunicação entre os meios “on e off line”, colocam questões semelhantes quanto à medição de contacto x impacto x custos, como em anúncios ou outdoors.

Uma gestora de uma grande empresa do nosso mercado na área das telecomunicações, em reunião de apresentação, comentou o seguinte: ”vejo que o custo da acção X por contacto é muito elevado. Tenho custos menos elevados por contacto para as nossas acções, para muitos mais contactos. Todos os dias passam diante do meu outdoor, na avenida X, mais de 1 milhão de pessoas”.

A vontade de perguntar é aquilo que parecia óbvio demais, em face de uma acção de interacção directa com o público-alvo, depois da minha proposta incorporada num serviço inovador em Portugal: afinal, desse milhão de pessoas, ela podia mesmo provar quantas delas efectivamente viram aquele outdoor e retiveram a mensagem?

Na internet, podemos comprovar uma interacção de forma muito completa e também muito complexa. A experiência demonstra que a métrica “perfeita” (aquela que alcança o consumidor na plenitude da sua experiência no site, numa peça de buzz como hotsite, banner, viral, e-mail marketing, blog ou até mesmo fotoblog), necessariamente considera um grupo de variáveis controláveis e não controláveis.

Esses fatores entram na análise do seu planeamento, estratégia e objectivos para dar um resultado quantitativo e qualitativo ao seu cliente.

Nesta situação, são indicadas tendências, fortes tendências indiciadoras do comportamento dos navegadores da web no futuro, que ajudam a tomar decisões de comunicação e marketing.

É chegada a hora do e-intelligence.